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“人”在囧途之宝洁篇
发布时间:2015-12-27




      (作者:陈小龙)20121128日,宝洁大中华区销售总裁翟峰离职,与此同时,位于北京的宝洁中国研发中心近期至少五位以上的骨干研发负责人相继离开。宝洁中国一方面回应称翟峰的离职系个人原因,与全球裁员无关,另一方面称新雇员的保留率高达95%”,拒绝直面回应关于创新骨干流失的传言。  
       据调查,宝洁宣称的 新雇员的保留率高达95%”,是通过一系列的入职测试来完成的,为了测试应聘人员是否真的有忍耐力,面试的过程甚至长达6个月以上。骨干的离职,显然与人格无关。那么,是什么造成了宝洁骨干人员的离职呢?
       人力资源专家加里·德斯勒的研究结果显示:在离职面谈过程中,即将离职的人员中有38%的人指责的对象是公司薪资和福利,只有4%的人责备自己的上级主管人员。但在员工离职18个月以后再去调查,24%的人指责的对象是自己原来的直接主管人员。因此,为了个人和企业的体面,大家都会将离职原因解释成为个人原因,但它的背后,实际上就是薪资和福利以及直接主管两大因素与员工的期望差距。
       有人认为,目前宝洁中层以上人员的高离职率与大日化行业有关,其实不是,在全行业都有这样的情况发生。在外企进入中国市场的二十几年里,市场环境及人力资本市场,已经发生了很大的变化。到目前,可口可乐、亨氏、箭牌、麦当劳等老牌外企的员工离职率也都处于一个较高的水平。
       总体来说,美资在华公司都存在这样的情况,这个与美资公司的用人体系是相关的,美资中国区负责人一般任期为两年,如果连任一期,那么就是四年。两年内如果没有显著的结果——从财务指标上要达标,那就有可能要离职了。在这种严格的财务考核制度之下,核心领导要确保自己的业绩实现,关键岗位上的骨干人员就得依靠自己信得过的人,而这种信得过的人,基本上是以前的旧部,或是熟识的人员。因此,如果空降到一家公司担任核心领导,或者收购一家企业,基本的人事布局就会是这样的:第一年摸情况,第二年大换血,如果有可能,核心领导空降到一家公司之后,会陆续把旧部都尽可能找过去,这就是人才大流动的根源。
       回到宝洁的案例上来,5年前,由于宝洁整体工资比较高,所以人才不易被其他公司拉过去。现在由于用人市场上整体是供少于求,各家公司的待遇都提升了,而宝洁中层以上管理人员的待遇水平,对于其他公司的待遇水准提升幅度不大,因此,容易被拉过去。
       目前,由于经济大环境的不景气,消费者减少了非生活必需品的支出,日化行业面临巨大挑战,包括宝洁在内的大日化行业都在压缩费用,以求自保。相较食品行业,日化行业情况严峻得多。在巨大的业绩压力之下,上下级的管理沟通,自然少一些温情,多一些暴力管理的成分,上下级关系更趋紧张。而在这种情况下,被猎头环绕的业务骨干们,就会有相当的部分会选择换个环境搏一搏。
       多数一线外企,在员工离职的时候,都会要求直接主管与员工做一对一面谈,找出员工离职的真正原因,人力资源部也会参与其中进行分析统计,并形成新的人力资源解决方案。宝洁的人力资源部门一直有严密的操作系统在后面支撑,我想,他们维持局面应该不是什么大问题,比较可能的因素是来自全球总部对中国区的预算要求,当中国区管理层与美国管理层就薪资福利及管理模式上未达成充分一致时,离职的局面会在一段时期内出现。但对于宝洁这样有着卓越管理能力的公司来讲,重要骨干大量流失的局面会在6个月内得到改善,18个月内基本解决。
       而就宝洁目前的情况来看,公司业绩20112012财年表现不佳,20122013财年第一季度(201271日至2012930日)利润继续下滑,公司采取的重要措施之一就是选择裁员,因此,宝洁目前的离职状况应该还是一种在正常范围内的情况,并非外界想象的那么严重。即便如外界所猜测的到2013年第一季度还会有大量的人员离职,但对于宝洁来讲也远非重创式的损失。
       在人力资源的安全保障方面,宝洁采取的两年轮岗制,同一岗位有12名后备人员储备。对于任何一个岗位,熟悉的人有好几个,更何况每个岗位还有详细的操作手册,说得夸张一点,就算50%以上的骨干离职,对于宝洁来讲,18个月内,也会恢复正常。
       因此,从宝洁骨干离职的案例之中,中国企业应该学习的是,一家公司的管理,一定是依靠组织系统,而不能依靠个人英雄。(来源:第一营销网)

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